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Wissen Sie, ein Mensch in meinem Alter verändert sich ja nicht mehr …

Wissen Sie, ein Mensch in meinem Alter verändert sich ja nicht mehr …

Sätze wie diese, hören wir häu­figer im Coach­ing von Men­schen, die sich in organ­isatorischen Verän­derun­gen und/oder beru­flichen Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen befind­en. Auf die Nach­frage: Was sie da so sich­er machen würde? offen­baren sich Glaubenssätze oder auch Erfahrun­gen, wie schw­er es ihnen in der Ver­gan­gen­heit fiel, selb­st ungeliebte Gewohn­heit­en abzustellen. Ander­er­seits sind Neu­rowis­senschaftler wie u.a. Ger­ald Hüther überzeugt, dass Men­schen auf­grund der Beschaf­fen­heit und Funk­tion­sweise des Gehirns (Stich­wort: Neu­ronale Plas­tiz­ität) bis ins hohe Alter hin ler­nen und sich somit auch verän­dern kön­nen. Was stimmt nun?

Für uns ist die Klärung dieser Frage in Verän­derungssi­t­u­a­tio­nen beson­ders für betrof­fene Führungskräfte wichtig. Von ihrem Denken, ihrer Hal­tung und ihrer Zuver­sicht, ob sich ihre Mitar­beit­er an neue Anforderun­gen, Prozesse und auch bei drama­tis­chen Ein­schnit­ten im Unternehmen anpassen und verän­dern kön­nen, hängt sehr viel ab. Daher stellen wir unseren Auf­tragge­ber diese Fra­gen auch häu­fig zu Beginn unser­er Verän­derungs­be­gleitung und bei Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung: Was benöti­gen Mitar­bei­t­ende, um sich auf die Verän­derun­gen einzu­lassen und was brauchen sie, um sich in gewün­schter Weise zu verän­dern?

Einen sehr hil­fre­ichen Ansatz bietet David Rock in seinem Buch “Brain at Work” an, den er SCARF-Mod­ell nen­nt. Nach David Rock ist unser Gehirn so angelegt, Gefährdun­gen beziehungsweise Bedro­hun­gen durch neg­a­tive Erleb­nisse zu ver­mei­den und wann immer möglich, das eigene Beloh­nungssys­tem zu aktivieren. Die Befriedi­gung der 5 Grund­domä­nen: Sta­tus, Gewis­sheit, Autonomie, Ver­bun­den­heit und Fair­ness (jew­eils die Anfangs­buch­staben der englis­chen Worte bilden das Akro­nym SCARF) sind mitentschei­dend dafür, ob sich ein Men­sch eher in einem ver­mei­den­den, absich­ern­den oder einem offe­nen, explo­ri­eren­den Zus­tand — der Beloh­nung ver­spricht — befind­et. Die Rah­menbe­din­gun­gen dafür kön­nen teil­weise vom Mitar­bei­t­en­den selb­st oder auch durch die Führungskraft pos­i­tiv bee­in­flusst wer­den.

Zudem entwick­eln Führungskräfte im Coach­ing oft selb­st großar­tige Ideen, was eine konkrete Verän­derung ihrer Mitar­bei­t­en­den unter­stützen kön­nte. Dazu zählen neben ein­er sin­nvollen Zielset­zung und Klarheit zu geforderten Verän­derungss­chrit­ten auch ein kon­tinuier­lich­es Feed­back und ver­schiedene – im besten Falle auch emo­tionale — Ler­nange­bote.

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Wer bietet sich an, große Verän­derun­gen in Unternehmen zu gestal­ten und nach­haltig umzuset­zen? Wer hat die passenden Ideen, die nötige Kom­pe­tenz und Erfahrung aber auch das Net­zw­erk und die Anerken­nung in der Organ­i­sa­tion?

In aller Regel arbeit­en wir in Verän­derun­gen nicht nur eng mit der Geschäfts­führung, son­dern mit einem intern beset­zten Steuerung­steam zusam­men. Das gehört seit län­gerem schon zu den empfehlenswerten Stan­dards von Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Doch haben wir gle­ichzeit­ig auch die Exper­tise, die Auswahl der Beteiligten im Prozess pro­fes­sioneller zu begleit­en.

Langjährige Erfahrung und Ver­ant­wor­tung bei vie­len mit­tel­ständis­chen Unternehmen und in deutschen Konz­er­nen bei der Führungskräfteauswahl sind dabei eben­so hil­fre­ich, wie ein Psy­cholo­gi­es­tudi­um und die Lizen­sierung nach DIN 33430. Auch in der Krise wer­den auf Basis vor­ab definiert­er Anforderun­gen und abgeleit­eter Kom­pe­ten­zen die Auswahlkri­te­rien bes­timmt. Die erfol­gskri­tis­chen Bewährung­sproben der Akteure aus deren Ver­ant­wor­tungs­bere­ichen in der Ver­gan­gen­heit geben Auskün­fte über Werte­hal­tung, per­sön­liche Präferen­zen und Ver­hal­ten. Den­noch ist es wichtig, ähn­lich wie in einem Assess­ment, in Einzelge­sprächen und tes­tend die Kom­pe­ten­zen und Poten­ziale genauer zu diag­nos­tizieren. Die Probezeit endet hier manch­mal schon inner­halb der ersten Tre­f­fen im Steuerung­steam. Dabei ist auch die Pas­sung zu den anderen Ver­ant­wor­tungsträgern wichtig.

Der näch­ste Schritt nach der Auswahl von geeigneten Vertretern (und dazu gehören nicht nur Führungskräfte) ist die Unter­stützung der Gruppe, damit sie zu einem funk­tionalen Steuerung­steam wer­den. Hier geht es nicht um Events im Hoch­seil­gar­ten, son­dern um klar for­mulierte Ziele, die Ein­hal­tung von Team­regeln und – wie wir es nen­nen — die Arbeit an der Zusam­me­nar­beit. Die externe Beratung hat dabei auch Auf­gaben, eine Tea­men­twick­lung zu ver­stärken. Tak­tis­che Spielchen, fehlen­des Ver­trauen und fehlende Ver­ant­wor­tungsüber­nahme kann sich kein Steuerung­steam in der Krise oder Verän­derung erlauben. Diese Entwick­lung ent­lang der Ein­schätzung aus dem Auswahl­prozess zu tre­f­fen, macht geziel­tere Maß­nah­men für uns möglich. Wir nen­nen dies die Brücke zwis­chen Auswahl und Entwick­lung.

Wenn dann dieses Steuerung­steam gemein­sam mit der Geschäfts­führung als Vor­bilder im Wan­del für alle Mitar­bei­t­ende wahrnehm­bar und wirk­sam wer­den, haben wir einen wichti­gen Teil unser­er Beratungsar­beit getan.

Wenn Sie ver­ste­hen wollen, wie wir die Auswahl und die Tea­men­twick­lung vol­lziehen, ohne dabei den Krisen­modus zu ver­nach­läs­si­gen, nehmen Sie gern Kon­takt auf!

Führungskräfte mehr unterstützen und weniger entwickeln

Führungskräfte mehr unterstützen und weniger entwickeln

Die eige­nen Führungskräfte ins Sem­i­nar zu steck­en fühlt sich für manche Unternehmen in Zeit­en agiler Arbeit und Selb­stor­gan­i­sa­tion irgend­wie alt­modisch an. Für andere ist es eine noch recht neue Ein­sicht, dass Führung etwas anderes bedeutet, als die hohe Fach­ex­per­tise in noch größerem Ver­ant­wor­tungs­bere­ich und nun auch mit Mitar­beit­ern umzuset­zen. Was wohl ein­er zusät­zlichen Schu­lung bedarf. Bei vie­len unser­er Kun­den macht sich jedoch die Erken­nt­nis bre­it, dass es auch um die Verän­derung der Qual­ität der Führungsar­beit geht, wenn die Entwick­lung des Unternehmens ern­sthaft ange­gan­gen wer­den soll.

Dass man damit nicht bei allen Beteiligten auf Gegen­liebe stößt, davon kann — wie so oft bei Maß­nah­men außer­halb des Lin­iengeschäfts – aus­ge­gan­gen wer­den. Umso wichtiger ist es, Führungskräfte bei der Pla­nung von Qual­i­fizierungs­maß­nah­men einzubeziehen und ihnen keine Maß­nah­men­pakete überzustülpen. Die Lern­in­halte, die Tak­tung der Lerns­es­sions und die Lern­for­mate (Coach­ing, Präsen­z­train­ing, E‑Learnings, Peer Coach­ing, on-the-job Maß­nah­men, …) soll­ten gemein­sam entsch­ieden wer­den. Dafür kann es sin­nvoll sein, eine Art Buf­fet für ver­schiedene Geschmäck­er bere­itzustellen, bei dem zusät­zlich auch die Tel­ler­größe erhe­blich vari­iert. Vor allem ist es wichtig, die oper­a­tiv­en und unternehmerischen Mehrw­erte her­auszustellen. Was soll sich dadurch ändern? Welche Busi­ness Out­come erwarten wir konkret? Wie viel Ressource stellen wir ern­sthaft für die Verän­derung bere­it?

Immer häu­figer pla­nen wir mit Kun­den keine lan­gen Train­ingsrei­hen, son­dern set­zen Teas­er-Train­ings als Pro­to­typen ein, um zu schauen, ob wir:

  • opti­mal den Bedarf der Ziel­gruppe tre­f­fen („dann zügig in den Roll-out“),
  • etwas verän­dern müssen („dann zurück an die Werk­bank“),
  • bess­er, bre­it­er und klar­er über das Ange­bot informieren soll­ten („dann Ärmel hochkrem­peln und kreativ losle­gen“)
  • oder ob wir ein gut gemeintes, aber nicht nutzbrin­gen­des For­mat schnell wieder ein­stampfen und etwas Neues pro­bieren soll­ten.

Hier unter­stützen uns die Hal­tung und das Vorge­hen aus dem Design Think­ing und unsere über 16 Jahre Beratungser­fahrung. Gle­ichzeit­ig hal­ten wir uns offen, neugierig, exper­i­men­tier­freudig und lassen uns immer gern aufs Neue von der Ziel­gruppe über­raschen.

Eine Erken­nt­nis set­zt sich dabei aber immer häu­figer durch: Führungskräfte wollen vielmehr unter­stützt als „entwick­elt“ wer­den. Das bedeutet für uns sie dort abzu­holen, wo sie ste­hen und weniger ein all­ge­meines Entwick­lungsziel für alle vorzugeben.

Wenn Sie einen Aus­tausch suchen, wie bei Ihnen die Führungsar­beit ver­stärkt wer­den kann, nehmen Sie gern Kon­takt auf!

Feedback- und Fehlerkultur entwickeln

Feedback- und Fehlerkultur entwickeln

Immer häu­figer wird deut­lich, dass Unternehmen in Deutsch­land mit der Geschwindigkeit von Verän­derun­gen nicht mehr so recht mithal­ten kön­nen. Woran liegt das? Ein Grund dafür ist, dass sich in der Kul­tur dieser Unternehmen latente Regeln und Gewohn­heit­en man­i­festierten, die für eine Sta­bil­isierung sehr gut sind – aber für eine schnelle Anpas­sung, Ler­nen und Exper­i­men­tieren nicht geeignet scheinen.

Das wird beson­ders in der Art und Weise deut­lich, wie häu­fig und wie ehrlich sich Mitar­bei­t­ende, Kol­le­gen und Führungskräfte Feed­back geben. Hier zeigen sich glasklar die Unternehmenswerte und wie mit Fehlern, Missver­ständ­nis­sen und Irri­ta­tio­nen umge­gan­gen wird. In ein­er gesun­den Feed­back­kul­tur wer­den Rück­mel­dun­gen kon­struk­tiv, zeit­nah und unter Beach­tung wichtiger, verin­ner­lichter Regeln gegeben. Von Nahem betra­chtet ist das kein Stre­ichel­zoo! Hier wer­den offen Kon­flik­te zur Sprache gebracht und es kann dur­chaus auch emo­tion­al wer­den. Den Unter­schied markieren aber ein hohes Ver­trauen, Ver­ant­wor­tungsüber­nahme für sich und andere und das Ziehen an gemein­samen Strän­gen.

In ein­er solchen Kul­tur „soll“ nicht jed­er ler­nen, son­dern jed­er „will“ es. Feed­back zu erhal­ten wird als hohes Gut ange­se­hen, es qual­i­fiziert zu ver­mit­teln als Kom­pe­tenz bei Führungskräften und gle­ich­wohl den Mitar­bei­t­en­den voraus­ge­set­zt. Dadurch kön­nen sich Ver­hal­ten, Arbeit­sergeb­nisse und Pro­duk­te für Kun­den rasch­er verän­dern. Fehler wer­den als willkommene Chance zum schnellen Ler­nen erkan­nt. Und genau darin liegt der unternehmerische Vorteil!

Soll­ten Sie mehr darüber erfahren wollen, kön­nen Sie hier Anre­gun­gen find­en … oder nehmen Sie Kon­takt zu uns auf!