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Evidenz-basiertes Management – Entscheidungen jenseits von Bauchgefühl und Intuition

Evidenz-basiertes Management – Entscheidungen jenseits von Bauchgefühl und Intuition

Wie entschei­den Man­ag­er? Starke Intu­ition und solides Erfahrungswis­sen wer­den bei Man­agern voraus­ge­set­zt. Nicht bei allen Entschei­dun­gen ist es aber richtig oder empfehlenswert, sich auf eine sub­jek­tive Mei­n­ung zu ver­lassen — so die Ansicht der Vertreter des evi­denz-basierten Man­age­ments.

1. Was ist evidenzbasiertes Management?

Evi­denz-basiertes Man­age­ment (EbM) ist ein Man­age­men­tansatz, der davor warnt, Best Prac­tice-Beispiele zu imi­tieren, pop­uläre Man­age­ment-Mythen zu repro­duzieren oder lediglich intu­itiv und sub­jek­tiv begrün­de­ten Ein­schätzun­gen anzuhän­gen.

Statt ver­füg­baren Heuris­tiken, Tra­di­tio­nen oder Vor­bildern zu fol­gen, emp­fiehlt das EbM in der Tra­di­tion des logis­chen Empiris­mus eine prag­ma­tis­che Abkehr von allen durch Bias verz­er­rten, sch­ablo­nen­haften Voran­nah­men und rät dazu, bei Man­age­mententschei­dun­gen auss­chließlich prüf­bare Kri­te­rien zugrunde zu leg­en. Die Vertreter des evi­denzbasierten Man­age­ments fordern, organ­i­sa­tionale Prak­tiken und Entschei­dun­gen auf der Grund­lage best­möglich­er Evi­denz und wis­senschaftlich vali­diert­er Erken­nt­nisse zu tre­f­fen. Ide­al­er­weise fol­gen Man­age­mententschei­dun­gen Prak­tiken, deren method­is­ch­er Erfolg bere­its empirisch nachgewiesen wurde. In Deutsch­land wird das EbM mitunter auch als beweis­gestützte Unternehmensführung beze­ich­net.

2. Vorläufer, Entwicklung und Ziele des EbM

EbM ging aus dem Vor­läufer-Konzept der evi­denzbasierten Medi­zin her­vor. Der Begriff der evi­denzbasierten Medi­zin entwick­elte sich in den 1990er Jahren. Er beschreibt den mit­tler­weile etablierten medi­zinis­chen Stan­dard, bei der Behand­lung von Patien­ten auss­chließlich evi­denzbasiert zu arbeit­en: Der Nach­weis der Wirk­samkeit ein­er Ther­a­pie ist zu erbrin­gen, bevor diese einge­set­zt wird.

Genau wie jedes medi­zinis­che Vorge­hen und das angestrebte Resul­tat in einem beleg­baren Zusam­men­hang ste­hen muss und der kon­sta­tierte Ursache-Wirkungs-Zusam­men­hang zwis­chen Behand­lung und Heilung immer nach­weis­bar sein soll, fordert das EbM den Nach­weis von Kausalzusam­men­hän­gen zwis­chen Maß­nah­men und ihren Effek­ten für betriebliche Entschei­dung­sprozesse ein.

Durch den Rück­griff auf wis­senschaftliche Dat­en will das evi­denzbasierte Man­age­ment die Ver­lässlichkeit und Effek­tiv­ität der Entschei­dungs­fähigkeit verbessern und sub­jek­tive Entschei­dungss­chwächen und Fehlin­ter­pre­ta­tio­nen durch zufäl­lige Kor­re­la­tion­sef­fek­te bei Einzel­beobach­tun­gen aus­gle­ichen. EbM greift dazu auf exper­i­mentelle oder sta­tis­tis­che Meth­o­d­en zurück und set­zt auf den Diskurs aller von Entschei­dun­gen mit­be­trof­fe­nen Stake­hold­er.

Die Forderung, wis­senschaftliche Meth­o­d­en auf Man­age­men­tan­sätze anzuwen­den, wurde in den USA fed­er­führend von den Ökonomen der Stan­ford Uni­ver­si­ty Jef­frey Pfef­fer und Robert Sut­ton sowie Denise Rousseau, Pro­fes­sorin für Orga­ni­za­tion­al Behav­iour and Pub­lic Pol­i­cy an der Carnegie Mel­lon Uni­ver­si­ty, einge­bracht.

Sie gin­gen von der Annahme aus, dass im Unter­schied zu Entschei­dung­sprozessen im medi­zinis­chen Bere­ich unternehmerische Entschei­dun­gen vielfach nur unzure­ichend begrün­det und wis­senschaftlich fundiert seien. Man­age­mententschei­dun­gen basierten häu­fig auf dem rein sub­jek­tiv­en Erfahrungswis­sen von Man­agern und fol­gten unhin­ter­fragt Annah­men, die über ver­al­tete oder pop­uläre Man­age­mentlit­er­atur ver­bre­it­et wur­den. Die bis dato gängi­gen Man­age­men­tan­sätze ließen eine sys­tem­a­tis­che Recherche und Analyse rel­e­van­ter wis­senschaftlich­er Stu­di­en weitest­ge­hend außen vor. Die Analyse empirisch­er Stu­di­en gehörte nur sel­ten zum Reper­toire des Unternehmensman­age­ments.

Erhöhte Transparenz und Glaubwürdigkeit

Um die Glaub­würdigkeit, Trans­parenz und Objek­tivier­barkeit von Man­age­mententschei­dun­gen zu erhöhen, forderten die Vertreter des EbM, Entschei­dun­gen anhand von Kri­te­rien zu begrün­den, die durch Dritte empirisch ver­i­fizier- und nachvol­lziehbar sind.

Im Hin­blick darauf, dass Entschei­dun­gen des Man­age­ments in ihren Kon­se­quen­zen weit über den Hor­i­zont des Unternehmens hin­aus­ge­hen und auf viele Stake­hold­er (Mitar­beit­er, Kun­den, Inve­storen) zurück­wirken, ver­wiesen sie darauf, dass eine man­gel­haft fundierte Entschei­dung­sprax­is angesichts ihrer weitre­ichen­den Fol­gen völ­lig unangemessen sei. Die EbM-Prak­tik­er forderten aus­drück­lich ein, auch die begrün­de­ten Überzeu­gun­gen der Stake­hold­er zu prüfen. Alle lang- oder kurzfristig von ein­er Entschei­dung betrof­fe­nen Per­so­n­en­grup­pen nehmen bei der Entschei­dungs­find­ung des EbM daher eine zen­trale Rolle ein.

3. EbM in der Praxis – Das 6‑Stufen-Modell der „Sechs As“

ASK: Fra­gen stellen

Das The­ma oder die Prob­lematik wird als möglichst konkrete Frage for­muliert. Dabei wird auch die Rel­e­vanz des Prob­lems kri­tisch hin­ter­fragt. („Was ist der Beweis dafür, dass wir ein Prob­lem mit unserem Logis­tik­man­age­ment haben?“) Ein starkes Net­zw­erk aus Experten der beteiligten Fachge­bi­ete hil­ft, am Fein­schliff der Aus­gangs­fragestel­lung zu arbeit­en.

ACQUIRE: Auffind­en rel­e­van­ten Dat­en aus unter­schiedlichen Quellen und Daten­banken

Sub­jek­tive Erfahrungswerte und Überzeu­gun­gen wer­den ten­den­ziell sel­ten infrage gestellt. Es dro­ht die Gefahr, bei der Suche nach Bele­gen selek­tiv vorzuge­hen und nur die Ergeb­nisse auszuwählen, mit der die eigene Überzeu­gung unter­mauert wer­den kann. Nur wer unter­schiedliche Quellen zurate zieht und unter­schiedliche Posi­tio­nen zulässt, kann eine Sit­u­a­tion aus unter­schiedlichen Per­spek­tiv­en ein­schätzen. Zu wichti­gen Quellen für eine Entschei­dungs­find­ung des Man­age­ments zählen:

  • Erken­nt­nisse aus der wis­senschaftlichen Forschung
  • ver­lässliche und valide Dat­en der eige­nen Organ­i­sa­tion
  • speziell in Auf­trag gegebene Gutacht­en oder Umfra­gen
  • rel­e­vante Dat­en der Stake­hold­er

APPRAISE: Kri­tis­che Beurteilung

Wie stark die Evi­denz für eine Studie oder Analyse ist, lässt sich anhand eines Pyra­mi­den­mod­ells analysieren. An sein­er Basis befind­en sich bei Stufe 1 Experten­mei­n­un­gen, die als Einzelmei­n­un­gen im Ver­gle­ich von schwach­er Evi­denz sind. Ob es sich bei ein­er geäußerten Ansicht über­haupt um eine Experten­mei­n­ung han­delt, wird anhand der Sachkunde und Erfahrung des Mei­n­ungsträgers in einem bes­timmten Bere­ich beurteilt.

Gängige wis­senschaftliche Prax­is ist, bei der Veröf­fentlichung von Stu­di­en sowohl die Rel­e­vanz als auch die Rig­orosität der vorgelegten Analyse zu bew­erten. Peer-Review-Ver­fahren, bei der renom­mierte Experten wis­senschaftliche Veröf­fentlichun­gen kri­tisch gegen­le­sen und ein­schätzen, sollen es auch Laien ermöglichen, die vorgelegten Ergeb­nisse hin­sichtlich ihrer „Rig­orosität“, also der wis­senschaftlichen Qual­ität und Exak­theit ein­er Arbeit, einord­nen und hin­ter­fra­gen zu kön­nen.

Auf der darüber liegen­den Stufe 2 befind­en sich einzelne Fall­stu­di­en oder ein­ma­lige Quer­schnitts­analy­sen, die method­isch kor­rekt durchge­führt wur­den, aber für sich genom­men nur eine Stich­probe darstellen. Auf Stufe 3 der Evi­denz sind Längss­chnittstu­di­en einzuord­nen, die stich­probe­nar­tig über einen län­geren Zeitraum Dat­en erheben oder als Meta­analyse vor­liegen. Um Beweiskraft der Stufe 4 zu erre­ichen, muss es sich bei der betra­chteten Unter­suchung um eine Studie han­deln, bei der eine Kon­troll­gruppe einge­set­zt wurde. In Stufe 5 wird zusät­zlich ein ran­domisiertes Ver­fahren voraus­ge­set­zt.

AGGREGATE: Verdich­tung und Zusam­men­stel­lung

Die ver­füg­bare Daten­menge muss auf die für die eigene Prob­lem­stel­lung rel­e­van­ten Fak­ten reduziert und die externe und interne Evi­denz in einen Zusam­men­hang geset­zt wer­den. EbM bedi­ent sich dabei den all­ge­meinen, durch wis­senschaftliche Ver­fahren gewonnenen Erken­nt­nis­sen und führt sie mit unternehmensspez­i­fis­chen Fak­ten zusam­men.

Ide­al­er­weise lassen sich die ver­füg­baren Dat­en in Link­age-Analy­sen verknüpfen, auf deren Grund­lage evi­denzbasierte Entschei­dun­gen getrof­fen wer­den kön­nen, die auf vali­den Dat­en beruhen und das Unternehmen mit sein­er spez­i­fis­chen Prob­lem­lage abbilden.

APPLY: Anwen­dung

Ver­füg­bare Analy­sen, Dat­en oder Stu­di­en müssen dahinge­hend hin­ter­fragt wer­den, ob sie hin­sichtlich der spez­i­fis­chen Fragestel­lung des Unternehmens Antworten liefern oder ob sich die Ergeb­nisse nicht durch die indi­vidu­elle Sit­u­a­tion vor Ort ganz anders darstellen wür­den.

Beispiel­sweise wer­den Exper­i­mente zum Kor­rumpierungsef­fekt intrin­sis­ch­er Moti­va­tion an Vorschulkindern kaum direk­te Rückschlüsse darauf zulassen, ob sich Anreize durch leis­tung­sori­en­tierte Prämien in einem Betrieb langfristig als förder­lich erweisen.

Betrieb­sin­terne Umfra­gen und Analy­sen, beispiel­sweise zur Mitar­beit­erzufrieden­heit oder der Arbeitssicher­heit, geben konkrete Auskun­ft über die Fak­ten­lage vor Ort. Die ver­füg­baren, unternehmensspez­i­fis­chen Zahlen – beispiel­sweise die zur Mitar­beit­er­fluk­tu­a­tion, Cost-per-Hire, Leis­tungskenn­zahlen, Kranken­stand — sind stets in einen größeren, betriebs- und branchenüber­greifend­en Zusam­men­hang zu set­zen. Das Man­age­ment muss dem­nach in der Lage sein, die ver­füg­baren Dat­en für das spez­i­fis­che Unternehmen und die beson­dere Sit­u­a­tion des Unternehmens zu adap­tieren und nutzbar zu machen.

ASSESS: Abwä­gen des zu erwartenden Ergeb­niss­es in der spez­i­fis­chen Sit­u­a­tion

In der Assess-Phase wird geprüft, welche möglichen Entschei­dun­gen hin­sichtlich der konkreten Prob­lem­lage auf­grund der ver­füg­baren, doku­men­tierten Ergeb­nisse infrage kom­men. Alle poten­ziellen oder tat­säch­lichen Verän­derun­gen nach der Imple­men­tierung ein­er Maß­nahme wer­den in dieser Phase doku­men­tiert.

Dem Vor­bild von Kern- und Kon­troll­grup­pen entsprechend, würde bei der kri­tis­chen Eval­u­a­tion von exper­i­mentellen Umstruk­turierun­gen in der Unternehmen­sor­gan­i­sa­tion langfristig beispiel­sweise die Pro­duk­tiv­ität von zwei Abteilun­gen ver­glichen. Wurde in ein­er Abteilung ein Pilot­pro­jekt durchge­führt, während in der zweit­en die Abläufe gle­ich blieben, lässt ein Ver­gle­ich Rückschlüsse darauf zu, ob sich die neuen Prozesse eher zu- oder abträglich auf die Pro­duk­tiv­ität ein­er Abteilung aus­gewirkt haben.

Die fak­tengestützte Eval­u­a­tion ist ein wichtiger Bestandteil des evi­denzbasierten Vorge­hens. Sie erfol­gt durch eine for­male Pro­tokol­lierung der Beobach­tun­gen und Ergeb­nisse, auf deren Grund­lage die weit­eren Entschei­dung­sprozesse beruhen. EbM hat daher im Unter­schied zu anderen Man­age­men­tan­sätzen einen stark prozesshaften Charak­ter. Die kon­stante Evaluierung der Maß­nah­men macht deut­lich, ob eine Entschei­dung tat­säch­lich zu den gewün­scht­en Ergeb­nis­sen geführt hat, und doku­men­tiert pos­i­tive wie neg­a­tive Kon­se­quen­zen.

4.         Anwendungsbeispiel: EbM im Personalbereich

Das evi­denzbasierte Per­sonal­man­age­ment erar­beit­et HR-Maß­nah­men anhand von quan­ti­ta­tiv­en Dat­en aus den KPIs des Unternehmens. Es nimmt qual­i­ta­tive Analy­sen zu Wirkzusam­men­hän­gen vor, die über die kausale, zeitliche Verknüp­fung von Strate­gien und Resul­tat­en doku­men­tiert sind. Dabei wer­den sta­tis­tis­che erhobene Kenn­zahlen – beispiel­sweise demografis­che, branchenüber­greifende Analy­sen — mit fir­men­spez­i­fis­chen Dat­en — wie ein­er Fehlzeit­en­sta­tis­tik — abgeglichen, um valide HR Konzepte zu entwick­eln, zu evaluieren und zu opti­mieren.

Mögliche Anwendungsgebiete für evidenzbasiertes HR Management:

  • Per­son­alführung – Führungssti­l­analyse: Eignen sich flache Hier­ar­chien, Bot­tom-up oder Top-down-Entschei­dungsver­fahren bess­er für das eigene Unternehmen? Was ist der effizien­teste Führungsstil für den Betrieb?
  • Mitar­beit­er­mo­ti­va­tion – Wie kann die Mitar­beit­erzufrieden­heit und –moti­va­tion gesteigert wer­den? Welche Maß­nah­men beim Onboard­ing sind am effek­tivsten für die Mitar­beit­erbindung?
  • Anreizsys­teme und leis­tung­sori­en­tierte Vergü­tungssys­teme: Mit welchen Mit­teln kann effizient extrin­sisch motiviert wer­den, um die Pro­duk­tiv­ität im Unternehmen zu steigern?
  • Teamzusam­men­stel­lung und –leis­tung: Gibt es zuver­läs­sige Team­rol­len­mod­elle, die der Unternehmensleitung helfen, die Leis­tung eines Teams zu verbessern? Lassen sich durch Diver­si­ty-Ansätze (Geschlechter­hetero­gen­ität, Inter­diszi­pli­nar­ität, Alters­di­ver­sität) Per­for­mances­teigerun­gen erre­ichen?
  • Recruit­ing: Welche Rekru­tierungsver­fahren (Auswahl der Kanäle bei der Stel­lenauss­chrei­bung, Online-Bewer­bungsver­fahren, Assess­ment Cen­ter, Akzep­tanz der einge­set­zten Auswahlver­fahren) sind beson­ders geeignet, um langfristig die richti­gen Per­son­alentschei­dun­gen im Unternehmen zu tre­f­fen?

5.         Herausforderungen und Voraussetzungen des erfolgreichen EbM

EbM stellt hohe Anforderun­gen an die Exper­tise und die kog­ni­tiv-ana­lytis­chen Kom­pe­ten­zen der ver­ant­wortlichen Entschei­dungsträger. Nicht für jede The­matik liegen bere­its wis­senschaftlich fundierte Stu­di­en und Sta­tis­tiken vor. Die Ver­ant­wortlichen müssen kom­plexe Forschungs­fra­gen mit vie­len Fak­toren und Vari­ablen in für das Unternehmen rel­e­vante Teil­be­tra­ch­tun­gen zer­legen oder sie mod­ell­haft erweit­ern, um die ver­füg­baren Dat­en für das eigene Vorhaben nutzbar zu machen und die the­o­retis­chen Erken­nt­nisse adäquat für die eigene betriebliche Prax­is umzuset­zen.

Voraus­set­zung für ein funk­tion­ieren­des EbM ist die Ver­füg­barkeit ein­er aus­re­ichend großen Daten­ba­sis, die eine spez­i­fis­che Aus­gangslage mit rel­e­van­ten Dat­en des eige­nen Betriebs kon­so­li­diert. Die unternehmen­seigene Wis­sens­ba­sis muss kon­tinuier­lich aktu­al­isiert und Dat­en stan­dar­d­isiert auf Tages- und Quoten­ba­sis erhoben wer­den. Eine möglichst bre­ite und kon­tinuier­liche Date­n­analyse zu Vorgän­gen im eige­nen Unternehmen (Gesprächs- und Vor­gang­spro­tokolle, Feed­back-Sys­teme, Tick­et­ing, Score Cards zu den wichtig­sten rel­e­van­ten Kenn­zahlen) ist notwendig. Der Auf­bau eines betrieb­sin­ter­nen Con­trol­lings und die Doku­men­ta­tion eigen­er Busi­ness Case Stud­ies sind daher wichtige Schritte bei der Imple­men­tierung eines EbM-Ansatzes.

Ide­al­er­weise übern­immt ein eigens dafür abgestell­ter Mitar­beit­er („Staff Schol­ar“) die kon­sis­tente Aggre­ga­tion der Dat­en in ein­er zen­tralen Daten­bank und organ­isiert den Wis­senstrans­fer zwis­chen allen Beteiligten. Das EbM-Wis­sens­man­age­ment übern­immt die Recherche nach rel­e­van­ten, aktuellen wis­senschaftlichen Erken­nt­nis­sen, fordert spezielle Gutacht­en an und kom­mu­niziert die eigene anwen­dung­sori­en­tierte Forschung und ihre Ergeb­nisse an die Stake­hold­er.

6.         Management ohne moralische Grenzen?

Vertreter des EbM ver­wehren sich dage­gen, die evi­denzbasierte Prax­is diene dem Zweck, hohen argu­men­ta­tiv­en Druck auf Mitar­beit­er, Kun­den oder die Öffentlichkeit auszuüben, um Fra­gen der ethis­chen Ver­ant­wortlichkeit an den Rand zu drän­gen.

Tat­säch­lich ver­weigert sich das EbM jed­we­den nor­ma­tiv­en Aus­sagen. Evi­denz-basiertes Man­age­ment hat das Ziel, objek­tiv und wert­frei die Resul­tate und Meth­o­d­en der wis­senschaftlichen Forschung in den unternehmen­seige­nen Diskurs einzubrin­gen, um so willkür­liche, dog­ma­tis­che oder autoritär getrof­fene Entschei­dun­gen zu ver­hin­dern.

Die Rel­e­vanz ethis­ch­er Über­legun­gen wird nicht prinzip­iell aus­geklam­mert. Ethis­che Fragestel­lun­gen stellen vielmehr im Zusam­men­hang mit der jew­eils gelebten Unternehmen­skul­tur den Rah­men dar, in dem nach ein­er davon unab­hängi­gen ebM-Analyse mögliche Hand­lungsempfehlun­gen aus­ge­sprochen oder Man­age­mententschei­dun­gen getrof­fen wer­den.

 

Grundsätze gelungener Beratung

Grundsätze gelungener Beratung

Als Berater, die Unternehmen und Unternehmer in kom­plex­en, fordern­den, oft­mals exis­tenzbedro­hen­den Sit­u­a­tio­nen, unter­stützen, fra­gen wir uns, woran wir die Qual­ität unser­er Leis­tung messen kön­nen. Ger­ade in der Rechts‑, Steuer- und Unternehmens­ber­atung fehlen oft­mals klare Kri­te­rien für diese Qual­ität.

Dies erscheint ver­wun­der­lich, weil die Bedeu­tung ein­er klaren Def­i­n­i­tion gelun­gener Beratung für den pro­fes­sionellen Beratungs- und Entwick­lung­sprozess nicht zu unter­schätzen ist (Art­set 2017).

Wir sind der fes­ten Überzeu­gung, dass wesentlich­es Merk­mal guter Beratung deren Wirk­samkeit für die wohlver­stande­nen Bedürfnisse des aufgek­lärten Kun­den ist. Aber welche Rolle spielt die Zufrieden­heit der Berater, des Teams auf Kun­den und Berater­seite?

Unser Team hat als Antwort auf diese Frage die Def­i­n­i­tion gelun­gener Beratung für com­ple­neo entwick­elt:

  • Wir haben den Anspruch, jede unser­er abgeschlosse­nen Beratun­gen als gelun­gene Beratung beze­ich­nen zu kön­nen.
  • Dies erre­ichen wir durch einen ver­trauensvollen Dia­log zwis­chen uns und den Kun­den, der die Beziehung stärkt und tragfähig macht. Eine zufrieden­stel­lende Lösung, die vom Kun­den umge­set­zt wird, ist Ziel unser­er Beratung. Wir arbeit­en kom­pe­tent und kreativ mit unseren Kun­den zusam­men. Wir wollen stets pos­i­tiv über­raschen.
  • Mess­bar ist die Zufrieden­heit des Kun­den durch pos­i­tive Rück­mel­dung, aber auch durch Weit­erempfehlung und der weit­eren Begleitung des Kun­den in der Zukun­ft, wenn es dafür einen Bedarf gibt.
  • Der Weg zum Ziel soll auch uns Spaß machen. Wir wollen mit unseren Kun­den an den Auf­gaben und Erfahrun­gen wach­sen. Dabei ver­lieren wir Schnittstellen zu anderen The­men­bere­ichen, unsere eige­nen hohen Anforderun­gen und die Arbeit­saus­las­tung aller Beteiligten nicht aus den Augen.
  • Unsere Vergü­tung für eine gelun­gene Beratung ist angemessen im Ver­hält­nis zu den für und mit dem Kun­den geschaf­fe­nen Werten und unserem Aufwand, einge­set­ztem Wis­sen und konkretem Beitrag.

Diese Def­i­n­i­tion gelun­gener Beratung ist nicht abschließend. Sie ist aus­drück­lich offen für die laufende Weit­er­en­twick­lung. Gerne gehen wir mit unseren Kun­den in den kri­tis­chen Dia­log. Fordern Sie uns!

Das Kreditwesengesetz – Falle und Hürde für Start-Ups

Das Kreditwesengesetz – Falle und Hürde für Start-Ups

Die Bun­de­sanstalt für Finanz­di­en­stleis­tun­gen (BaFin) fasst die Recht­slage auf Ihrer Web­site kurz und bündig zusam­men: „Wer in Deutsch­land Bank- oder Ver­sicherungs­geschäfte betreiben, Finanz­di­en­stleis­tun­gen oder Zahlungs­di­en­ste erbrin­gen oder Invest­mentver­mö­gen ver­wal­ten will, bedarf zuvor ein­er schriftlichen Erlaub­nis.“

So manch­er Grün­der über­sieht, dass seine inno­v­a­tive Idee – sei es die Bezahlung der Piz­za über das Smart­phone oder die Abwick­lung von Transak­tio­nen auf ein­er neuar­ti­gen Han­del­splat­tform – in den Anwen­dungs­bere­ich des KWG fall­en. 

Ob die Umset­zung ein­er Idee erlaub­nispflichtig ist, sollte vor­ab mit der BaFin abges­timmt wer­den. Die BaFin hat bei ver­bote­nen Geschäften weitre­ichende Befug­nisse; zudem sind solche Geschäfte straf­bar.