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James Bon hat keine Zeit zu sterben

James Bon hat keine Zeit zu sterben

Darf ich mich vorstellen? Mein Name ist Bon, James Bon. Und ich habe keine Zeit zu ster­ben, weil ich ab dem 01. Jan­u­ar 2020 grob geschätzt über­all auf­tauche, wo Geld seinen Besitzer wech­selt. Aber nun erst ein­mal langsam:

Ab dem 01. Jan­u­ar 2020 gilt ein neues Gesetz: Das Kas­sen­ge­setz. Sein Ziel soll sein, dass Manip­u­la­tio­nen an dig­i­tal­en Dat­en ver­hin­dert wer­den. Lück­en in Aufze­ich­nun­gen wer­den erkennbar gemacht, indem zu Beginn ein­er Aufze­ich­nung eine Transak­tion­snum­mer vergeben wird. Die Pro­tokol­lierung, die bei Dateneingabe begin­nt, ver­hin­dert dann eine nachträgliche Manip­u­la­tion der Dat­en.

Für die Prax­is ergibt sich nun fol­gen­der beispiel­haft angenommen­er Sachver­halt: Dr. No geht beim Bäck­er ein Brötchen kaufen. Er reicht gle­ich das Geld über den Tre­sen, da er dort täglich sein Brötchen kauft und die Preise ken­nt. Die char­mante Bäck­ereifachverkäuferin, Miss Mon­eypen­ny, ver­gisst über den net­ten Plausch mit Dr. No hin­weg, den Betrag von 27 Cent in das Kassen­sys­tem einzugeben — und schon ist es passiert. Waren­ab­gang und Zahlung­sein­gang sind nicht ord­nungs­gemäß doku­men­tiert und kön­nen damit im Kassen­sys­tem nicht kor­rekt abge­bildet wer­den. Doch was zieht die kleine Acht­losigkeit von Miss Mon­eypen­ny alles nach sich? Durch die Nichter­fas­sung der Transak­tion liegt eine Manip­u­la­tion von Dat­en vor, die zu ein­er fehler­haften Besteuerungs­grund­lage für das Finan­zamt führt. Natür­lich kön­nte Miss Mon­eypen­ny auch im Nach­hinein Dat­en eingeben, hat dann über den Plausch hin­weg aber ganz vergessen, welch­es Brötchen Dr. No heute nochmal gewählt hat­te und gibt eine kassen­mäßig fehler­hafte Buchung ein, die die falsche Höhe des Buchungs­be­trages aufweist.

Auf jeden Fall wäre Miss Mon­eypen­ny dieser Fehler nicht unter­laufen, wenn es schon vorher das Kas­sen­ge­setz gegeben hätte. An dieser Stelle komme ich ins Spiel: Bei jedem Kauf müssen die Miss Mon­eypen­nys dieser Welt den Dr. Nos dieser Welt einen Bon, einen James Bon, aus­geben. Dies kann aber nur geschehen, wenn sie zuvor den zu zahlen­den Betrag in das Kassen­sys­tem eingegeben haben. So ein­fach lässt sich so großer Schaden ver­mei­den. James Bon hat keine Zeit zu ster­ben. Und wo wir schon beim Aus­geben sind: Geschüt­telt, nicht gerührt.

Private Videoüberwachung und die DSGVO

Private Videoüberwachung und die DSGVO

Die pri­vate Videoüberwachung wird zunehmend zu einem Prob­lem für Betrof­fene. Es gehen Beschw­er­den bei den Auf­sichts­be­hör­den ein, die daraufhin die Recht­mäßigkeit der Ver­ar­beitung von aus Videoüberwachung gener­ierten per­so­n­en­be­zo­ge­nen Dat­en prüft. Immer mehr Men­schen sehen sich in ihren Recht­en ver­let­zt und ihre Frei­heit­en eingeschränkt. Was ist erlaubt und muss hin­genom­men wer­den? Wie weit darf eine pri­vate Videoüberwachung gehen? Was gibt das „gefürchtete“ EU-Daten­schutzrecht (Stich­wort: DSGVO) vor?

Grund­sät­zlich ist eine Videoüberwachung im pri­vat­en Bere­ich, wo sich tat­säch­lich auf den pri­vat­en Raum ohne öffentlich zugängliche Bere­iche beschränkt wird, unprob­lema­tisch. Hier greift die soge­nan­nte Haushalt­saus­nahme. Der Briefträger beispiel­sweise muss also eine Aufze­ich­nung sein­er Per­son im Zuge der Ausübung sein­er Tätigkeit­en hin­nehmen. Ein­er vorheri­gen Ein­willi­gung der Aufze­ich­nung durch die betrof­fene Per­son (hier der Briefträger) bedarf es nicht. Auch der Nach­bar, der sich ein Paket Mehl auslei­hen möchte oder Fre­unde, die zu ein­er Garten­par­ty ein­ge­laden wer­den, sind von der soge­nan­nten Haushalt­saus­nahme erfasst.

Die Haushalt­saus­nahme ist als Auss­chlusstatbe­stand in Art. 2 Abs. 2c) Daten­schutz­grund­verord­nung (DSGVO) geregelt. Das Gesetz besagt hier, dass die Verord­nung keine Anwen­dung auf die Ver­ar­beitung per­so­n­en­be­zo­gen­er Dat­en durch natür­liche Per­so­n­en zur Ausübung auss­chließlich per­sön­lich­er oder famil­iär­er Tätigkeit­en find­et. Das heißt, alle Vorschriften aus der DSGVO find­en auf die pri­vate Videoüberwachung keine Anwen­dung.

Doch wie sieht es mit dem Bun­des­daten­schutzge­setz (BDSG) aus? Auf­grund des Anwen­dungsvor­rangs des EU-Rechts gegenüber nationalen Geset­zen benötigt die Anwen­dung ein­er nieder­rangigeren Recht­snorm ein­er soge­nan­nten Eröff­nungsklausel. Im Text der Verord­nung muss also auf den Text ein­er nationalen Rechtsvorschrift ver­wiesen wer­den. Ein solch­er Ver­weis find­et sich zu der Haushalt­saus­nahme des Art. 2 Abs. 2c) DSGVO jedoch nicht.

Und wie sieht es all­ge­mein mit dem Recht am eige­nen Bilde aus? Zunächst ein­mal sieht eine pri­vate Videoaufze­ich­nung nicht vor, zur Veröf­fentlichung ange­fer­tigt zu wer­den. Im Grunde ist eine Abwä­gung der Rechte unter­schiedlich­er Parteien vorzunehmen. Was wiegt mehr? Das Recht am eige­nen Bilde, das unge­fragt und nicht zur Veröf­fentlichung ange­fer­tigt wird oder das Sicher­heits­bedürf­nis eines Grund­stück­seigen­tümers, dem durch Videoaufze­ich­nung Rech­nung getra­gen wird? Unzäh­lige Gerichte haben sich mit der Klärung der­ar­tiger Fra­gen beschäftigt (zB. AG München, Endurt. v. 22.11.2018 – 213 C 15498/18). Dabei wurde unter strenger Ausle­gung die grund­sät­zliche Überwachung des eige­nen Grund­stücks als angemessen bew­ertet, streng gese­hen wird hinge­gen die Überwachung ein­er Grund­stücks­gren­ze. Hierneben ste­ht es den meis­ten Per­so­n­en frei, ein videoüberwacht­es Grund­stück zu betreten oder nicht. Allen­falls dem Briefträger kön­nte dies bit­ter schmeck­en, denn er hat diese Wahl nicht. Im Zuge sein­er Dien­stausübung muss er die Videoaufze­ich­nung hin­nehmen.

Entschei­dend ist darüber hin­aus, dass kein Ein­griff in Grund­frei­heit­en über die Überwachung des pri­vat­en Raums hin­aus erfol­gt. So darf sich der Bere­ich, der gefilmt wird, nur auf die eige­nen Grund­stücks­gren­zen erstreck­en. Angren­zende Grund­stücke und der Gehweg/die Straße sind her­auszunehmen, ggf. zu schwärzen. Ob eine Hofe­in­fahrt von den Auf­nah­men erfasst wer­den darf, ist nach wie vor strit­tig. So sollte sich der Eigen­tümer min­destens ein­mal Gedanken zur Angemessen­heit gemacht haben und dies am besten in irgen­dein­er geeigneten Form doku­men­tieren. Auf die Kor­rek­tur bes­timmter Auf­nah­mewinkel muss hinge­gen verzichtet wer­den, wenn sich damit die Auf­nah­men in den Nach­bar­garten erstreck­en wür­den. Gehen Per­so­n­en beispiel­sweise am äußeren Rand eines von der Kam­era erfassten Bildes, so wer­den deren Köpfe von der Auf­nahme auf­grund von Auf­nah­mewinkeln dur­chaus nicht erfasst, weil sie per­spek­tivisch im Nach­bar­garten sind.

Enger auszule­gen ist hinge­gen das Per­sön­lichkeit­srecht im Haus. Hier reicht die Kam­er­aüberwachung oft­mals in einen so pri­vat­en Raum, dass die Abwä­gung viel strenger zu erfol­gen hat. Die Notwendigkeit ein­er Überwachung sollte hier hin­re­ichend über­dacht wer­den. In den Anwen­dungs­bere­ich der DSGVO fällt dieser Sachver­halt den­noch nicht.

Zur Dauer der Spe­icherung gibt es keine Gren­zen im pri­vat­en Bere­ich. Auch hier sollte dem Angemessen­heits­grund­satz Folge geleis­tet wer­den.

Im Zuge dessen, dass immer mehr Tech­nik für den pri­vat­en Bere­ich auf den Markt gebracht wird, wird die Überwachung entsprechend zunehmen. Hält man sich dabei an die Gren­zen des “guten Geschmacks”, ist auch nichts dage­gen einzuwen­den. Unbe­d­ingt zu ver­mei­den ist eine Ausweitung, die sich in die frei­heitlichen Bere­iche Drit­ter drängt.

Wann ist eine Krise eine Krise?

Wann ist eine Krise eine Krise?

Im betrieb­swirtschaftlichen Kon­text stößt man beim The­ma Unternehmen­skrise auf eine Vielzahl von Def­i­n­i­tio­nen. Doch was macht eine Krise genau aus? Die wesentlichen Ele­mente sind aus unser­er Sicht:

  • Krisen kom­men unge­plant und unge­wollt – und wer­den durch unter­schiedliche interne und externe Fak­toren begün­stigt. Immer geht es aber um eine Gefährdung der Exis­tenz für das gesamte Unternehmen mit nicht abse­hbarem Ende;
  • Es herrscht Ungewis­sheit über den Aus­gang der Gefährdung, da entwed­er ein Exis­ten­zver­lust oder die Bewäl­ti­gung der Krise möglich ist;
  • Exis­ten­zielle, grundle­gende Ziele und Werte des Unternehmens sind durch die Krise gefährdet; das kön­nen neben Liq­uid­ität und Unternehmenswert auch Nach­haltigkeit, Rep­u­ta­tion, Qual­ität und Kun­den­zufrieden­heit sowie Sicher­heit sein;
  • Die begren­zten Möglichkeit­en der Steuer­barkeit von unter­schiedlichen Krisen­ver­läufen stellen hohe Anforderun­gen an die Führungsqual­itäten;
  • Im Krisen­ver­lauf ver­schär­fen sich der Zeit- und Entschei­dungs­druck.

Bei ein­er Unternehmen­skrise wird also die Exis­tenz und Über­lebens­fähigkeit infrage gestellt. Dies ist der Fall, wenn das Erre­ichen dom­i­nan­ter Ziele des Unternehmens (im Wesentlichen Erfol­gspo­ten­tial, Ertrag, Liq­uid­ität) gefährdet ist und das Nichter­re­ichen nach­haltig die Exis­tenzbedro­hung oder ‑ver­nich­tung bedeutet.

Entwick­lun­gen, die zu laten­ten und / oder man­i­festen Krisen bis hin zur Insol­venz führen, haben oft­mals erfol­gs- oder finanzwirtschaftliche Ursachen. Oder es liegt in der Per­son des Unternehmens oder einzel­ner Man­ag­er, in der Insti­tu­tion als solch­es oder in der Unternehmensver­fas­sung. Auf einzelne Bere­iche, deren Indika­toren und Früherken­nungsze­ichen gehen wir in den näch­sten Blogs näher ein.

Krisen­man­age­men­tor­gan­i­sa­tio­nen in Unternehmen beschäfti­gen sich allerd­ings in erster Lin­ie mit Ereignis­sen, die oft­mals durch sog. „externe Schocks“ entste­hen bzw. aus­gelöst wer­den. Dazu zählen nach aktuellen Stu­di­en und Erhe­bun­gen:

  • Naturkatas­tro­phen, Umwel­trisiken und weit­ere Gefahren aus dem Kli­mawan­del
  • Daten­schutzver­stöße und Cyber-Secu­ri­ty-Vor­fälle
  • Com­pli­ance- und Rep­u­ta­tion­srisiken
  • Oper­a­tive Risiken, wie zum Beispiel Ver­sagen tech­nis­ch­er Ein­rich­tun­gen, aber auch krim­inelle und gewalt­tätige Akte im In- und Aus­land

In Zukun­ft wer­den tech­nol­o­gis­che Dis­rup­tio­nen und das kom­plexe Zusam­men­wirken von Kausalket­ten in VUKA-Wel­ten die Früherken­nung und den pro­fes­sionellen Umgang mit Krisen­si­t­u­a­tio­nen vor neue Her­aus­forderun­gen stellen.

Kanban Board: Projektmanagement in der Rechtsanwaltsgesellschaft

Kanban Board: Projektmanagement in der Rechtsanwaltsgesellschaft

Vom Einzel­gänger zum Team­play­er: Die Verän­derung der juris­tis­chen Arbeit führt dazu, dass Pro­jek­t­man­age­ment und die Koor­di­na­tion der gemein­samen Tätigkeit immer wichtiger wer­den. Unser Team bei com­ple­neo benutzt sowohl für Kun­den­pro­jek­te als auch interne Auf­gaben inten­siv ein Kan­ban-Board.

Die Kan­ban-Meth­ode erfreut sich seit ihrer Entwick­lung steigen­der Beliebtheit. Sie wurde sein­erzeit zur Opti­mierung der indus­triellen Fer­ti­gung erfun­den und anschließend von Soft­ware-Entwick­lern über­nom­men. Heute wen­det man das Kan­ban in Unternehmen unter­schiedlich­ster Branchen und oft in mehreren Abteilun­gen par­al­lel an. Recht­san­walts­ge­sellschaften, die ihre Auf­gaben in Tea­mar­beit erledi­gen, prof­i­tieren eben­falls von der bewährten Organ­i­sa­tion­s­meth­ode.

Was ist ein Kanban Board?

Der Begriff Kan­ban stammt aus der japanis­chen Sprache und bedeutet Sig­nalka­rte. Als Kan­ban-Board beze­ich­net man ein White­board, das im Pro­jek­t­man­age­ment zur Anwen­dung der Kan­ban-Meth­ode genutzt wird.

Die in den 1950er-Jahren beim japanis­chen Auto­her­steller Toy­ota für die Fer­ti­gungss­teuerung entwick­elte Arbeitsmeth­ode, wird heute erfol­gre­ich in vie­len Pro­jek­ten mit unter­schiedlichem Fokus einge­set­zt. Als Toy­ota sein­erzeit die Just-in-time-Pro­duk­tion ein­führte, war der Auto­bauer gezwun­gen, seine Arbeit­sor­gan­i­sa­tion kom­plett umzustellen. Der Out­put musste der Kun­den­nach­frage angepasst wer­den. Außer­dem war eine Ver­schlankung der Arbeit­sprozesse erforder­lich (Lean Man­age­ment). David Ander­son übertrug das auf dem Hol-Prinzip (Pull-Sys­tem) basierende Kan­ban 2007 auf IT-Pro­jek­t­teams.

Alle Team­mit­glieder bedi­enen sich aus einem Auf­gaben-Pool, den man Back­log nen­nt. Vor Beginn der Pro­jek­tar­beit definiert man sämtliche zum Pro­jekt gehörende Auf­gaben und notiert sie auf far­bigen Karteikarten oder Haft­no­ti­zen, den soge­nan­nten Tick­ets. Anschließend bringt man die Tick­ets in der ihrem jew­eili­gen Bear­beitungssta­tus entsprechen­den Spalte der Kan­ban-Tafel an. Kan­ban eignet sich ins­beson­dere für Pro­jek­te, die keine Dead­line haben und deren Auf­gaben sich klar definieren und leicht voneinan­der abgren­zen lassen. Eine weit­ere Voraus­set­zung für die erfol­gre­iche Anwen­dung der Arbeit­stech­nik ist die gle­ichar­tige Qual­i­fika­tion aller Team­mit­glieder: Sie müssen im Bedarfs­fall in der Lage sein, die Auf­gabe eines beispiel­sweise durch Krankheit aus­ge­fal­l­enen Kol­le­gen zu erledi­gen. Außer­dem lassen sich mit wenig Arbeit­saufwand ver­bun­dene Auf­gaben und Rou­tinetätigkeit­en gut auf den einzel­nen Tick­ets darstellen.

Die später in andere Bere­iche wie Per­son­al­we­sen, Ver­trieb, Mar­ket­ing und Kun­den­sup­port über­nommene Organ­i­sa­tion­s­meth­ode erwies sich als effek­tives Mit­tel zur Steigerung der Bear­beitungs­geschwindigkeit und Arbeit­spro­duk­tiv­ität. Fehlen­twick­lun­gen wur­den schneller erkan­nt und kon­nten mit den entsprechen­den Gegen­maß­nah­men gemein­sam behoben wer­den. Man­age­men­taufwand und Arbeit­skosten ließen sich langfristig ver­ringern. Kan­ban verbessert den Work­flow und die Aus­las­tung der Team­mit­glieder und bietet hohe Trans­parenz. Es opti­miert die Kom­mu­nika­tion inner­halb des Teams und steigert die Moti­va­tion der einzel­nen Team­mit­glieder, weil sie sich bess­er in den Prozess ein­brin­gen kön­nen.

Die Meth­ode ist deshalb so wirk­sam, weil man mit ihr den Arbeitsablauf über­sichtlich darstellen und nachvol­lziehen kann. Das liegt daran, dass das men­schliche Gehirn visuelle Sig­nale sehr viel schneller ver­ar­beit­et als Textbotschaften. Sind alle Team­mit­glieder mit der Meth­ode ver­traut, ist es nach eini­gen Wochen möglich, die durch­schnit­tliche Bear­beitungszeit der einzel­nen Auf­gaben zu ermit­teln. Dies erhöht die Pla­nungssicher­heit und ermöglicht eine genauere Angabe des voraus­sichtlichen Fer­tig­stel­lung­ster­mins.

Aufbau von Kanban Boards

Inhalt und Auf­bau der Kan­ban-Tafel unter­schei­den sich darin, was in dem jew­eili­gen Pro­jekt visu­al­isiert wer­den soll. Allen Boards gemein­sam ist, dass die zu erledi­gen­den Auf­gaben mit weni­gen Worten auf far­bigen Tick­ets beschrieben wer­den. Diese enthal­ten zusät­zlich den Namen des dafür vorge­se­henen Mitar­beit­ers. Beim klas­sis­chen Kan­ban beste­ht das White­board von links nach rechts aus den Spal­ten Back­log (alle zu erledi­gen­den Auf­gaben des Pro­jek­ts), Wait­ing (im Wartezu­s­tand befind­liche Auf­gaben), Doing (in Arbeit befind­liche Auf­gaben) und Done (erledigte Auf­gaben).

Der zuständi­ge Mitar­beit­er nimmt sich das zuerst zu erledi­gende Tick­et aus der Back­log-Rubrik und bringt es in der Spalte Wait­ing an, wenn er eine in Arbeit befind­liche Auf­gabe noch nicht ganz been­det hat. Klebt er diese unter Done auf das Board, nimmt er das im Wartezu­s­tand befind­liche Tick­et und befes­tigt es in der Doing-Spalte. Hat er die Auf­gabe been­det, lan­det das Tick­et in der Done-Rubrik. Kommt es in ein­er Spalte zu ein­er Block­ade (Bot­tle­neck), häufen sich dort die Tick­ets. Sie kön­nen nach dem Find­en der Ursache und der Prob­lem­be­sei­t­i­gung weit­er­bear­beit­et wer­den.

Wen­det das Team die Kan­ban-Meth­ode kor­rekt an, kann jed­er Mitar­beit­er den Arbeits­fortschritt genau ver­fol­gen und erken­nen, wo es Bear­beitungsstaus gibt. Prob­leme wer­den durch gemein­sam beschlossene Verbesserungs­maß­nah­men beseit­igt. Das Team

  • ändert die Anzahl der Tick­ets in der betrof­fe­nen Spalte
  • beseit­igt ein tech­nis­ches Prob­lem
  • führt eine Puffer­zone vor dem Bot­tle­neck ein
  • verän­dert die Anzahl der Mitar­beit­er, die die betrof­fene Rubrik zukün­ftig bear­beit­en

Die mit­tlere Spalte des Kan­ban-Boards kann bei Bedarf um ver­schiedene Zwis­chen­schritte erweit­ert wer­den. Für noch mehr Trans­parenz im Arbeitsablauf sor­gen falls erforder­lich zusät­zliche Anmerkun­gen auf den Tick­ets. Manche Boards (IT-Bere­ich!) sind kom­plex­er aufge­baut, weil sie nicht nur das Erstellen neuer Funk­tio­nen, son­dern auch die Fehler­be­he­bung umfassen. In diesem Fall bedi­ent man sich der soge­nan­nten Swim­lanes: Die Auf­gaben mit anderem Schw­er­punkt wer­den unter­halb ein­er waagerecht­en Lin­ie dargestellt. Auch Auf­gaben ver­schieden­er Pri­or­itäten lassen sich mit mehreren Swim­lanes gut abbilden.

Was man beim Kanban unbedingt beachten sollte

Die Kan­ban-Meth­ode hat nur wenige Regeln, die man allerd­ings unbe­d­ingt ein­hal­ten sollte, um das best­mögliche Ergeb­nis zu erzie­len. David Ander­son for­mulierte sein­erzeit fol­gende sechs Kan­ban-Prinzip­i­en:

  • Ein­deutige und für alle Team­mit­glieder ver­ständliche Def­i­n­i­tion der Auf­gaben und Fes­tle­gung, wer wann welch­es Tick­et ziehen darf: Jed­er Mitar­beit­er muss wis­sen, was die einzel­nen Bear­beitungssta­tus bedeuten.
  • Begren­zung des Work-in-Progress (WIP): Nur wenige Auf­gaben dür­fen gle­ichzeit­ig bear­beit­et wer­den. Daher begren­zt man die Anzahl der Tick­ets pro Bear­beitungssta­tus.
  • Kon­tinuier­lich­er Work­flow: Pro­jek­tleit­er kon­trol­lieren die in der Back­log-Rubrik gelis­teten Tick­ets und stellen so sich­er, dass sich immer einige Auf­gaben im Doing-Sta­tus befind­en. Weil jedes Tick­et erst nach Been­den der Auf­gabe in die Done-Spalte wan­dert, wird ein gle­ich­mäßiger Work­flow gewährleis­tet.
  • Ständi­ge Opti­mierung (Kaizen): Die Mitar­beit­er informieren ihre Teamkol­le­gen in kurzen täglichen Meet­ings, was sie am ver­gan­genen Tag geschafft haben und ob es dabei Prob­leme gab. Und darüber, woran sie aktuell arbeit­en. In regelmäßig durchge­führten kurzen Review-Meet­ings wer­den beson­dere The­men wie beispiel­sweise spezielle Arbeitsabläufe und mögliche Risiken disku­tiert. Die Feed­backschleifen verbessern die Arbeit­stech­nik und steigern den Out­put.
  • Ver­ant­wor­tung übernehmen: Kan­ban bringt die besten Ergeb­nisse, wenn sich die Team­mit­glieder in sämtlichen Bear­beitungssta­di­en ver­ant­wortlich fühlen und sich für eine Opti­mierung der Prozesse ein­set­zen.
  • Nutzung definiert­er Mod­elle: Um das Ver­ständ­nis der Kan­ban-Meth­ode zu verbessern, emp­fiehlt etwa David Ander­son Mod­elle wie beispiel­sweise die Lean IT.

Vorteile der Kanban-Methode

Die Anwen­dung des Kan­ban bringt viele Vorteile:

  • Die Ein­führung ist ohne großen Aufwand möglich und kann für den bere­its beste­hen­den Work­flow genutzt wer­den.
  • wird von den Team­mit­gliedern vor­be­halt­los akzep­tiert, weil sie sich nicht mit verun­sich­ern­den gravieren­den Verän­derun­gen auseinan­der­set­zen müssen
  • erfordert keine Verän­derung der Zuständigkeit­en inner­halb des Teams
  • motiviert die Team­mit­glieder, mehr Ver­ant­wor­tung bei der Aus­führung der Auf­gaben zu übernehmen und die erziel­ten Verbesserun­gen umzuset­zen
  • kann die Organ­i­sa­tion im Unternehmen verbessern, wenn es auf die gesamte Wertschöp­fungs­kette angewen­det wird.

Analoges oder digitales Kanban Board?

Neben der Option, Kan­ban mith­il­fe von physis­chen Tick­ets und einem White­board zu prak­tizieren, kann man eine spezielle Kan­ban-Soft­ware ver­wen­den. Mit deren Hil­fe passen sich die Team­mit­glieder ihr Board entsprechend den Pro­jek­tan­forderun­gen an und bear­beit­en ihre Tick­ets dig­i­tal.

Kan­ban-Soft­ware lässt sich gut in firmeneigene Soft­warelö­sun­gen inte­gri­eren und wird als Down­load oder in der Cloud genutzt. Kan­ban in der Cloud emp­fiehlt sich, wenn Pro­jek­t­teams stan­dortüber­greifend arbeit­en und die Ergeb­nisse naht­los in den all­ge­meinen Work­flow inte­gri­ert wer­den sollen: Alle Pro­jek­t­mit­glieder haben von allen Stan­dorten weltweit Zugriff auf das­selbe Board und erhal­ten ihre Infor­ma­tio­nen stets in Echtzeit.

Das inte­gri­erte Analy­se­mod­ul hil­ft ihnen dabei, ihre Arbeitss­chritte genau zu ver­fol­gen und notwendi­ge Änderun­gen sofort durchzuführen. Arbeit­et das Team jedoch an dem­sel­ben Stan­dort, sollte man unbe­d­ingt ein analoges Kan­ban-Board ver­wen­den. Es steigert die Sicht­barkeit der Arbeitss­chritte für alle Beteiligten. Durch das eigen­ständi­ge Ver­schieben der Tick­ets fühlt sich jed­er Mitar­beit­er per­sön­lich stärk­er in das Pro­jekt einge­bun­den. Wir haben uns für eine physis­che Mag­nettafel entsch­ieden.

Kanban-Boards in Rechtsanwaltsgesellschaften

Viele Rechtsabteilun­gen und Kan­zleien arbeit­en wenig effizient. Die Mitar­beit­er kom­mu­nizieren nur dann miteinan­der und mit den Auf­tragge­bern, wenn es unbe­d­ingt notwendig ist. Dadurch gerät der Infor­ma­tions­fluss oft ins Stock­en, was eine effiziente Zusam­me­nar­beit und schnellere Bear­beitung von Aufträ­gen ver­hin­dert.

Kan­ban lässt sich natür­lich auch in Recht­san­walts­ge­sellschaften erfol­gre­ich prak­tizieren, voraus­ge­set­zt, man passt die Meth­ode den jew­eili­gen Anforderun­gen an. Das dort ver­wen­dete Kan­ban-Board hat oft mehr Spal­ten als das klas­sis­che Kan­ban-Board. Außer­dem sind die Spal­ten den Anforderun­gen entsprechend benan­nt.

Die Tafel umfasst die Back­log-Rubrik, in der sich bis zu sechs mit far­bigen Tick­ets gekennze­ich­nete Man­date befind­en, Spal­ten für laufende Auf­gaben, die aber noch nicht bear­beit­et wer­den (Wait­ing-Sta­tus), in Arbeit befind­liche Auf­gaben (Doing) und erledigte Auf­gaben (Done-Sta­tus). Hinzu kom­men Spal­ten, die sich nicht auf Man­date, son­dern auf andere Auf­gaben wie Büroor­gan­i­sa­tion und Abrech­nun­gen beziehen.

Die Ein­teilung der Man­date in Zeit­pläne und Pro­jek­tab­schnitte lässt eine erste Ein­schätzung der voraus­sichtlich anfal­l­en­den Kosten zu. Die Gestal­tung des Boards mit Swim­lanes gewährleis­tet die Berück­sich­ti­gung ver­schieden­er Pri­or­itäten und die rechtzeit­ige Beschaf­fung der für die Arbeit benötigten Ressourcen (fehlende Doku­mente, befris­tet eingestellte zusät­zliche Mitar­beit­er). Die kurzen täglichen Meet­ings dienen dazu

  • die wichtig­sten Auf­gaben des jew­eili­gen Auf­trags zu bes­tim­men
  • festzule­gen, welch­er Mitar­beit­er welche Auf­gabe übern­immt
  • Pri­or­itäten bei der Auf­gaben­bear­beitung festzule­gen

Mögliche Bot­tle­necks sind beispiel­sweise fehlende Infor­ma­tio­nen von Auf­tragge­bern und Feed­backs von Kol­le­gen. Obwohl sich Kan­ban auch in Recht­san­walts­ge­sellschaften erfol­gre­ich anwen­den lässt, gibt es bish­er nur wenige Kan­zleien, die es nutzen.

Manche Recht­san­wälte arbeit­en allerd­ings ohne ihre Kol­le­gen mit der Meth­ode. Mit Kan­ban lassen sich Fris­ten bess­er ein­hal­ten. Außer­dem kön­nen Kan­zleien damit einem neuen Trend fol­gen: Immer mehr Unternehmen­skun­den bevorzu­gen statt der tra­di­tionellen Hon­o­rarabrech­nung nach Stun­den einen Fest­preis für das Man­dat. In diesem Fall ist der Ein­satz des effizien­zsteigern­den Kan­ban für den wirtschaftlichen Erfolg unverzicht­bar.

Mit Augenmaß gestalten: Compliance für Stiftungen und gemeinnützige Organisationen 

Mit Augenmaß gestalten: Compliance für Stiftungen und gemeinnützige Organisationen 

Über­weisun­gen an Pri­vatkon­ten von Mitar­beit­ern, Ein­ladun­gen zu inter­es­san­ten Reisen oder zum Geschäft­sessen und das Über­re­ichen von Geschenken von erhe­blichem Wert – kein The­ma bei ein­er Stiftung, einem Vere­in oder ein­er anderen gemein­nützi­gen Organ­i­sa­tion?

Wer das glaubt, ver­schließt die Augen vor der Real­ität. Heute wer­den auch hier mil­lio­nen­schwere Aufträge aus­gelöst und hochdotierte Verträge langfristig abgeschlossen. Eine Ein­flussnahme auf Mitar­beit­er und auch Ehre­namtliche kann sich also lohnen. Während große und mit­tel­ständis­che Unternehmen inzwis­chen ohne Com­pli­ances­trate­gien nicht mehr auskom­men, wird das The­ma bei der Stiftung und ein­er gemein­nützi­gen Organ­i­sa­tion immer noch ver­nach­läs­sigt.

Was ist ein Compliancesystem?

In Deutsch­land hat Com­pli­ance seinen Ursprung im Bankensek­tor. Abgeleit­et wird der Begriff aus dem Englis­chen, hier bedeutet „to com­ply with“ etwas einzuhal­ten.

In der Führung von Unternehmen und Organ­i­sa­tio­nen ist ein Com­pli­ancesys­tem ein Instru­ment zur Ein­hal­tung aller rel­e­van­ter geset­zlichen Pflicht­en, Richtlin­ien und Vorschriften. Dazu zählen auch interne Regelun­gen und selb­st aufgelegte Kodizes. Eigentlich sollte es selb­stver­ständlich sein, dass sich das Man­age­ment selb­st und alle Beschäftigten an Geset­ze hal­ten, doch viele Beispiele der Ver­gan­gen­heit haben das Gegen­teil gezeigt.

So wur­den nicht nur Ver­stöße gegen die Steuerge­set­zge­bung aufgedeckt, son­dern auch Schmiergeldaf­fären, Unregelmäßigkeit­en bei Auss­chrei­bungsvorschriften oder Kor­rup­tions­fälle. Oft sind inter­na­tion­al tätige Organ­i­sa­tio­nen und Konz­erne betrof­fen, doch auch in Deutsch­land mehren sich solche Delik­te.

Die Manip­u­la­tio­nen der Abgassys­teme der deutschen Auto­her­steller in der jüng­sten Ver­gan­gen­heit zeigen, welche Auswirkun­gen das Fehlen ein­er Com­pli­ancekul­tur und deren kon­se­quente Umset­zung in Unternehmen haben kann. Zur Rechen­schaft gezo­gen wer­den zwar zuerst die Täter, ver­ant­wortlich für die Schaf­fung ein­er Com­pli­ancekul­tur in den Organ­i­sa­tio­nen selb­st sind aber immer die Vorstände sowie das Man­age­ment. Ver­sagen sie, kann das drastis­che Fol­gen haben — dabei wer­den solche Ver­stöße im Aus­land noch kon­se­quenter ver­fol­gt als bei uns, wie die Ver­haf­tung und Verurteilung von Volk­swa­gen-Man­agern in den USA gezeigt hat.

Die Bedeu­tung ein­er Com­pli­ances­trate­gie für Unternehmen und ihre Geschäfts­führung bekan­ntwer­dende Ver­stöße gegen geset­zliche Vorschriften schädi­gen den Staat und die Gemein­schaft aller Bürg­er, die betrof­fene Insti­tu­tion selb­st, aber auch Wet­tbe­wer­ber oder Geschäftspart­ner. Für Unter­mehmen gel­ten unter anderem

  • das Bürg­er­liche Geset­zbuch
  • die Steuerge­set­ze
  • das Arbeits- und das Sozial­recht
  • Kartell- und Wet­tbe­werb­srechte
  • Ver­brauch­er­schutzge­set­ze
  • Umwel­trecht
  • Daten­schutzge­set­ze

Bewusste oder auch grob fahrläs­sige Ver­stöße gegen Geset­ze und Richtlin­ien wer­den nicht nur strafrechtlich ver­fol­gt, sie schädi­gen auch immer das Image von Betrof­fe­nen. Wird nachgewiesen, dass entsprechende Kon­trollmech­a­nis­men durch die Auf­sichts­gremien ver­nach­läs­sigt wur­den, dann haften auch die Unternehmensleitung oder das Unternehmen selb­st dafür.

Eingestuft als Ord­nungswidrigkeit­en unter den entsprechen­den geset­zlichen Regelun­gen dro­hen hier empfind­liche Geld­strafen. Das Man­age­ment ist also gefordert, ein Geschäft­skli­ma zu entwick­eln, in der das Ein­hal­ten von geset­zlichen Regeln ober­stes Gebot ist. Solch eine Com­pli­ancekul­tur ver­mit­telt allen Mitar­beit­ern die Grun­de­in­stel­lung und all­ge­meine Ver­hal­tensweisen zum regelkon­for­men Umgang mit Geschäftspart­nern sowie zur geset­zestreuen Tätigkeit. Dabei haben Vor­stand und Man­age­ment eine Vor­bil­drolle – was von Beschäftigten ver­langt wird, sollte für sie selb­stver­ständlich sein.

Warum ein Compliancesystem in einer Stiftung oder einer gemeinnützigen Organisation?

Strate­gis­che Maß­nah­men, die die Regelkon­for­mität inner­halb der Organ­i­sa­tion sich­er­stellt, wer­den auch ein­er Stiftung sowie jed­er anderen Non-Prof­it-Organ­i­sa­tion (NPO) benötigt. Wie gewerblich tätige Unternehmen auch, sind sie mit ein­er Vielzahl von Geset­zen kon­fron­tiert, die einzuhal­ten sind:

  • dem Steuer- und Bilanzrecht bei der Ergeb­nis­er­mit­tlung und Besteuerung
  • dem Arbeits- und Sozial­recht, wenn sie Löhne und Sozial­ab­gaben für ihre Mitar­beit­er abführen
  • dem Kartell­recht sowie dem Wet­tbe­werb­srecht bei der Zusam­me­nar­beit mit Unternehmen
  • dem Umwel­trecht bei der Ver­fol­gung eigen­er Ziele
  • dem Daten­schutz
  • den Infor­ma­tions- und Veröf­fentlichungspflicht­en

Der Umgang mit den eige­nen Bud­gets spielt hier eine wichtige Rolle – schließlich sind es Stiftungs­gelder, Mit­glieds­beiträge oder öffentliche Finanzmit­tel, die ver­wen­det wer­den. Dass diese nicht zweck­ent­fremdet einge­set­zt wer­den, gebi­eten auch Anstand und Respekt.

Bei Ver­stößen gegen Geset­ze und Richtlin­ien wer­den auch Vorstände und Geschäfts­führer von Stiftun­gen und NPO in Haf­tung genom­men, wenn Ver­säum­nisse bei Kon­troll- und Überwachungspflicht­en nachgewiesen wer­den. Nicht zu unter­schätzen ist der Imagev­er­lust — wird Fehlver­hal­ten inner­halb gemein­nütziger Insti­tu­tio­nen bekan­nt, sinkt das Ver­trauen und die Spenden­bere­itschaft der Bürg­er schwindet. Auch öffentliche Mit­tel kön­nen ver­wehrt wer­den. Damit dro­hen nicht nur Geld­strafen durch den Geset­zge­ber, son­dern Schwierigkeit­en bei der Finanzierung kom­mender Pro­jek­te.

Hindernisse bei der Einführung einer Compliancekultur in NPO

Ein Com­pli­ancesys­tem der Stiftung oder der gemein­nützi­gen Organ­i­sa­tion muss ähn­lich umfan­gre­ich aufge­baut sein wie das Sys­tem eines inter­na­tion­al agieren­den Unternehmens.

Während die soge­nan­nte Tax-Com­pli­ance, also die Ein­hal­tung der Steuer- und Abrech­nungsvorschriften, durch die Hil­fe von Steuer­ber­atern oder Wirtschaft­sprüfern noch recht gut instal­liert wer­den kann, ist der Auf­bau eines allum­fassenden Com­pli­anceystems nicht so ein­fach.

Viele Men­schen engagieren sich frei­willig und ehre­namtlich in der Stiftung oder im Vere­in, ein Direk­tion­srecht des Man­age­ments und damit eine direk­te Kon­trolle, gibt es jedoch nur für angestellte Mitar­beit­er. Neben­beru­flich­er Vor­stand und auch die Geschäfts­führung ver­fü­gen außer­dem nicht immer über aus­re­ichen­des betrieb­swirtschaftlich­es und organ­isatorisches Know-how, um solche umfassenden Com­pli­ance­maß­nah­men umzuset­zen.

Auch finanzielle und per­son­elle Ressourcen ste­hen nur begren­zt zur Ver­fü­gung. Vor allem Augen­maß ist also hier gefragt: Was ist möglich – was ist unbe­d­ingt notwendig? Eine Übertrei­bung von Kon­trolle und Überwachung wird zu Frus­tra­tion und Abkehr von Beteiligten führen und ähn­lich neg­a­tive Auswirkun­gen haben wie Ver­stöße gegen die Regeln selb­st.

Lösungsansätze für die Compliancestrategie bei NPO

Die Auseinan­der­set­zung mit der Com­pli­ance der Stiftung sowie der gemein­nützi­gen Organ­i­sa­tion sollte in drei Rich­tun­gen weisen:

  • Präven­tion – Wie kann geset­zeskon­formes Ver­hal­ten gefördert wer­den?
  • Kon­trolle – Wie kön­nen Ver­stöße aufgedeckt wer­den?
  • Sank­tion – Wie wird rechtswidriges Ver­hal­ten geah­n­det

Eine schrit­tweise Ein­führung und Umset­zung der Com­pli­ance-Maß­nah­men soll sich­er­stellen, dass sich alle Mitar­beit­er und Ehre­namtliche damit iden­ti­fizieren kön­nen:

1. Analyse des Ausgangszustandes

Hier erfassen die Ver­ant­wortlichen den Ist-Zus­tand und definieren das Ziel der Maß­nah­men. Dabei iden­ti­fizieren sie auch die eige­nen Risiken. Typ­isch in diesem Bere­ich sind etwa der Ver­lust der Gemein­nützigkeit, der Imageschaden oder auftre­tende Inter­essen­skon­flik­te

2. Konzeption der Compliancestrategie

Hier wer­den alle organ­isatorischen Fra­gen beant­wortet:

  • Welch­es Bud­get ste­ht zur Ver­fü­gung?
  • Wie kann der gesamte Prozess organ­isiert wer­den?
  • Welche regelmäßi­gen Kon­trollmech­a­nis­men und ‑ter­mine wer­den instal­liert?
  • Wie kann das Haf­tungsrisiko für Vor­stand und Mitar­beit­er begren­zt wer­den?
  • Welche Unter­stützung soll beansprucht wer­den?

Ergeb­nis dieser Phase sind strate­gis­che Pläne, konkrete Hand­lungsan­weisun­gen und To-Do-Auf­stel­lun­gen

3. Umsetzung der taktischen Überlegungen

Jet­zt begin­nt die eigentliche Umset­zung. Dazu sind Gespräche mit allen Beteiligten wichtig, Schu­lun­gen und Work­shops für Mitar­beit­er und Ehre­namtliche unter­stützen diese Phase.

4. Überwachung des Compliance-Systems

Ein­mal einge­führt muss das Sys­tem regelmäßig kon­trol­liert wer­den. Neben inter­nen Maß­nah­men, wie ein genormtes Berichtswe­sen, sollte hier auch externe Hil­fe genutzt wer­den. Erster Ansprech­part­ner für große Insti­tu­tio­nen sind Steuer­ber­ater und Wirtschaft­sprüfer. Fest­gestellte Ver­stöße müssen zeit­nah aufgedeckt und geah­n­det wer­den.

5. Weiterentwicklung

Die Com­pli­ancekul­tur der Organ­i­sa­tion lebt – und muss auf aktuelle Gegeben­heit­en angepasst wer­den. Neue Geset­ze (wie zulet­zt die Änderung der Daten­schutzverord­nung) stellen Ver­ant­wortliche immer wieder vor neue Her­aus­forderun­gen.

Wie gehen Verantwortliche am besten vor?

Ger­ade im Stiftungs­bere­ich und auch bei allen Organ­i­sa­tio­nen, die mit vie­len Ehre­namtlichen arbeit­en, erfordert die Com­pli­ancee­in­führung neben Fachken­nt­nis auch Fin­ger­spitzenge­fühl und Augen­maß.

Ver­ant­wortliche soll­ten sich daher Hil­fe holen – spezial­isierte Beratung­sun­ternehmen bieten Unter­stützung bei der Entwick­lung des Com­pli­ancesys­tems, schulen im Vor­feld alle Beteiligten und begleit­en die Ein­führung der Maß­nah­men. Von Beginn an ist das Ein­beziehen aller dabei wichtig, schließlich ist das Ver­ständ­nis und die Iden­ti­fika­tion mit der Organ­i­sa­tion­scom­pli­ance die entschei­dende Voraus­set­zung für ihren Erfolg.

Fazit

Das Fehlen ein­er Com­pli­ancekul­tur kann für Stiftun­gen, Vere­ine oder andere gemein­nützige Organ­i­sa­tio­nen weitre­ichende Fol­gen haben, es dro­hen Imageschä­den, die Aberken­nung der Gemein­nützigkeit und let­zlich die Exis­tenzbedro­hung. Regelkon­formes Ver­hal­ten muss auch in diesem Bere­ich von den Ver­ant­wortlichen vorgelebt wer­den. Bei der Ein­wick­lung, der Ein­führung und dem Mon­i­tor­ing des Sys­tems lohnt sich die Hil­fe erfahren­er Berater. Mit viel Augen­maß lassen sich so auch in NPO erfol­gre­ich Com­pli­ance Richtlin­ien umset­zen.

Wissen Sie, ein Mensch in meinem Alter verändert sich ja nicht mehr …

Wissen Sie, ein Mensch in meinem Alter verändert sich ja nicht mehr …

Sätze wie diese, hören wir häu­figer im Coach­ing von Men­schen, die sich in organ­isatorischen Verän­derun­gen und/oder beru­flichen Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen befind­en. Auf die Nach­frage: Was sie da so sich­er machen würde? offen­baren sich Glaubenssätze oder auch Erfahrun­gen, wie schw­er es ihnen in der Ver­gan­gen­heit fiel, selb­st ungeliebte Gewohn­heit­en abzustellen. Ander­er­seits sind Neu­rowis­senschaftler wie u.a. Ger­ald Hüther überzeugt, dass Men­schen auf­grund der Beschaf­fen­heit und Funk­tion­sweise des Gehirns (Stich­wort: Neu­ronale Plas­tiz­ität) bis ins hohe Alter hin ler­nen und sich somit auch verän­dern kön­nen. Was stimmt nun?

Für uns ist die Klärung dieser Frage in Verän­derungssi­t­u­a­tio­nen beson­ders für betrof­fene Führungskräfte wichtig. Von ihrem Denken, ihrer Hal­tung und ihrer Zuver­sicht, ob sich ihre Mitar­beit­er an neue Anforderun­gen, Prozesse und auch bei drama­tis­chen Ein­schnit­ten im Unternehmen anpassen und verän­dern kön­nen, hängt sehr viel ab. Daher stellen wir unseren Auf­tragge­ber diese Fra­gen auch häu­fig zu Beginn unser­er Verän­derungs­be­gleitung und bei Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung: Was benöti­gen Mitar­bei­t­ende, um sich auf die Verän­derun­gen einzu­lassen und was brauchen sie, um sich in gewün­schter Weise zu verän­dern?

Einen sehr hil­fre­ichen Ansatz bietet David Rock in seinem Buch “Brain at Work” an, den er SCARF-Mod­ell nen­nt. Nach David Rock ist unser Gehirn so angelegt, Gefährdun­gen beziehungsweise Bedro­hun­gen durch neg­a­tive Erleb­nisse zu ver­mei­den und wann immer möglich, das eigene Beloh­nungssys­tem zu aktivieren. Die Befriedi­gung der 5 Grund­domä­nen: Sta­tus, Gewis­sheit, Autonomie, Ver­bun­den­heit und Fair­ness (jew­eils die Anfangs­buch­staben der englis­chen Worte bilden das Akro­nym SCARF) sind mitentschei­dend dafür, ob sich ein Men­sch eher in einem ver­mei­den­den, absich­ern­den oder einem offe­nen, explo­ri­eren­den Zus­tand — der Beloh­nung ver­spricht — befind­et. Die Rah­menbe­din­gun­gen dafür kön­nen teil­weise vom Mitar­bei­t­en­den selb­st oder auch durch die Führungskraft pos­i­tiv bee­in­flusst wer­den.

Zudem entwick­eln Führungskräfte im Coach­ing oft selb­st großar­tige Ideen, was eine konkrete Verän­derung ihrer Mitar­bei­t­en­den unter­stützen kön­nte. Dazu zählen neben ein­er sin­nvollen Zielset­zung und Klarheit zu geforderten Verän­derungss­chrit­ten auch ein kon­tinuier­lich­es Feed­back und ver­schiedene – im besten Falle auch emo­tionale — Ler­nange­bote.