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Sätze wie diese, hören wir häu­figer im Coach­ing von Men­schen, die sich in organ­isatorischen Verän­derun­gen und/oder beru­flichen Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen befind­en. Auf die Nach­frage: Was sie da so sich­er machen würde? offen­baren sich Glaubenssätze oder auch Erfahrun­gen, wie schw­er es ihnen in der Ver­gan­gen­heit fiel, selb­st ungeliebte Gewohn­heit­en abzustellen. Ander­er­seits sind Neu­rowis­senschaftler wie u.a. Ger­ald Hüther überzeugt, dass Men­schen auf­grund der Beschaf­fen­heit und Funk­tion­sweise des Gehirns (Stich­wort: Neu­ronale Plas­tiz­ität) bis ins hohe Alter hin ler­nen und sich somit auch verän­dern kön­nen. Was stimmt nun?

Für uns ist die Klärung dieser Frage in Verän­derungssi­t­u­a­tio­nen beson­ders für betrof­fene Führungskräfte wichtig. Von ihrem Denken, ihrer Hal­tung und ihrer Zuver­sicht, ob sich ihre Mitar­beit­er an neue Anforderun­gen, Prozesse und auch bei drama­tis­chen Ein­schnit­ten im Unternehmen anpassen und verän­dern kön­nen, hängt sehr viel ab. Daher stellen wir unseren Auf­tragge­ber diese Fra­gen auch häu­fig zu Beginn unser­er Verän­derungs­be­gleitung und bei Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung: Was benöti­gen Mitar­bei­t­ende, um sich auf die Verän­derun­gen einzu­lassen und was brauchen sie, um sich in gewün­schter Weise zu verän­dern?

Einen sehr hil­fre­ichen Ansatz bietet David Rock in seinem Buch “Brain at Work” an, den er SCARF-Mod­ell nen­nt. Nach David Rock ist unser Gehirn so angelegt, Gefährdun­gen beziehungsweise Bedro­hun­gen durch neg­a­tive Erleb­nisse zu ver­mei­den und wann immer möglich, das eigene Beloh­nungssys­tem zu aktivieren. Die Befriedi­gung der 5 Grund­domä­nen: Sta­tus, Gewis­sheit, Autonomie, Ver­bun­den­heit und Fair­ness (jew­eils die Anfangs­buch­staben der englis­chen Worte bilden das Akro­nym SCARF) sind mitentschei­dend dafür, ob sich ein Men­sch eher in einem ver­mei­den­den, absich­ern­den oder einem offe­nen, explo­ri­eren­den Zus­tand — der Beloh­nung ver­spricht — befind­et. Die Rah­menbe­din­gun­gen dafür kön­nen teil­weise vom Mitar­bei­t­en­den selb­st oder auch durch die Führungskraft pos­i­tiv bee­in­flusst wer­den.

Zudem entwick­eln Führungskräfte im Coach­ing oft selb­st großar­tige Ideen, was eine konkrete Verän­derung ihrer Mitar­bei­t­en­den unter­stützen kön­nte. Dazu zählen neben ein­er sin­nvollen Zielset­zung und Klarheit zu geforderten Verän­derungss­chrit­ten auch ein kon­tinuier­lich­es Feed­back und ver­schiedene – im besten Falle auch emo­tionale — Ler­nange­bote.